«Шукаємо співробітників, які не вміють погано працювати» - таке оголошення зустріла біля входу в один із запорізьких агентств нерухомості. А в чергу ніхто не шикується. Не по-тому, що умови праці або оплати не приваблюють, а тому що керівник вимагає працювати результативно. Так, є такий «каприз» у деяких роботодавців - прийшов, так працюй! Видимо, не всі бажаючі знайти роботу згодні з такою постановкою питання. Але роботодавець навіть з хорошим персоналом не може розслабитися - його ж потрібно ще й утримати. Як у відомій казці: найцікавіше починається після того, як Попелюшка вийшла заміж за Принца.
Практика показує, що утримати людей, з такими рідкісними і корисними якостями, як, наприклад, вміння добре працювати, ще складніше, ніж їх відшукати. Мотиви поведінки і пріоритети різні - всім не догодиш. Керівник мимоволі перетворюється на виховательку дитячого саду: то Марійці носик витри, то машинку Вовочці поверни, то зарядку не роблять, то продажу не ба-ють збільшувати...
Корисно пам'ятати про те, що всі люди володіють різними якостями, які проявляються на роботі і визначають стилі їх ділової взаємодії. Існує теорія, що не слід брати на роботу найкращих фахівців, правильніше віддати перевагу людям із середнім про-професійних рівнем, але вміє працювати в команді. Виявляється, ефективним комунік-каціям навчитися складніше, ніж профільним знань.
І ось керівник кидається серед цього букета характерів і може легко впасти в крайнощі: або влаштувати з компанії подобу сім'ї, де він - турботливий батько, а персонал - безвідповідальні-ні діти, або грати в тоталітаризм (керівник - такий собі товариш Сталін, а підлеглі - покірливі нижчі істоти, але знову, на жаль, безвідповідальні). Обидві ці «стратегії управління персоналом» здаються цілком життєздатними. Багато компаній працюють за такими принципами роками. Проблема в тому, що це має мало спільного з поняттям управління і діє тільки до тих пір, поки у керівника є внутрішній ресурс щомиті контролювати все і cобст-венно керівник перестає бути таким, тому що не виконує управлінські функції. Він є ким завгодно: старшим виконавцем, контролером, «заносітелем хвостів», катом, але тільки не керівником.
Логічно припустити, що найкращий варіант у роботі з персоналом - це золота середина. Баланс управління являє собою формулу: позитивне ставлення до співробітників «плюс» по-постійної моніторинг настроїв колективу при підтримці чітких правил роботи. Тільки при такому поєднанні і правильних пропорціях працівники перестануть дивитися по сторонах у пошуках кращого місця. Важливо пам'ятати, що секрет успіху цієї формули в дозах, як у фармацевтів. Варто тільки додати зайвого порошку в баночку, і ліки перетворюється на отруту. Управління людьми - це завжди балансування між турботою та вимогами, поєднання жорстких правил і принци-пов справедливості.
Звідки ж взяти добре ставлення до людей, коли навколо або дурнуваті, або ліниві, або те й інше одночасно? Правда в тому, що все не так сумно. Всі ці працівники просто де-мо-ти-ви-ро-ва-ни. Це означає, що у них хтось колись (може бути, навіть нинішній керівник) відбив бажання добре працювати. Замість цього виростили навички ухилятися і ухилятися, зображені жая часом лише видимість бурхливої ??діяльності (ВБД - управлінський термін).
Майже всі люди дуже чутливі, навіть якщо здається, що це не так. Якщо керівник думає про своїх підлеглих погано (а так буває, на жаль, дуже часто), то вони це відчувають і знають наперед, що їх не цінують. Ставлення прослизає в жестах, в кулуарних бесідах, ко-торие потім розповзаються чутками, в неадекватних рішеннях і діях або бездіяльності керів-водія. У таких ситуаціях топ-менеджер може стати жертвою ним же створеного явища «про-ратної селекції», коли він сам сприяє догляду порядних людей і закріпленню підлеглих з негативними особистісними якостями.
Живий приклад з практики. Власник бізнесу скаржився на дурість і недбальство персо-налу, а сам приймав рішення, як правило, на підставі чуток і чужих домислів. Через чотири роки такого менеджменту у нього був укомплектований штат з добірних збирачів, поширивши-телей і создавателей чуток, які ним же самим і були вигідні.
Розуміння свого персоналу та запобіганні проблем допомагає постійний моніторинг кол-колективу. Для цього добре підходять наради. Багато їх не проводять, бо не бачать користі і вважають марною тратою часу. Це тому, що зазвичай наради не вміють правильно організувати і результативно провести. Така ж історія з посадовими інструкціями: у всіх залишилося неприємне пострадянський «післясмак». А між тим, чітка організаційна структу-ра і зрозумілий регламент роботи - дуже важливі позитивні фактори в організації роботи і мо-тивації співробітників. Це підтверджують результати досліджень багатьох підприємств, в тому числі і місцевих.
Керівник може спростити собі життя і підвищити керованість людьми, правильно ор-організовувати роботу. Чіткі правила, зрозумілі завдання, розподілені зони відповідальності каждо-го співробітника, прозора та чесна система оплати праці створять ідеальні умови для якості жавної роботи і послужать головним мотивуючим і утримує чинником. Все дуже цінують робоче місце, коли не потрібно постійно виправляти помилки, переробляти щось за дру-гих, одержувати і виконувати невиразні завдання керівника, робити сьогодні «на вчора» і турбувати-ся лише про те, щоб у директора склалося гарний настрій.
Скажете, що немає часу розбиратися і правильно все організовувати? Дивна річ ... На те, щоб роботу організувати часу немає, а на те, щоб її кілька разів переробити, заганяючи себе і інших в стресовий стан, час завжди знаходиться ...
автор: Олена Панкратова
